ROZMOWA

Piotr Janeczek, prezes Zarządu Huty im. Tadeusza Sendzimira SA

Konsolidacja tylnymi drzwiami

FOT. ŁUKASZ TRZCIŃSKI

Rz: Cały czas twierdził Pan, że negocjacje Huty Katowice z inwestorami zagranicznymi zakończą się fiaskiem. I tak się stało. Dlaczego?

PIOTR JANECZEK: Nie widziałem i nie widzę w aktualnej sytuacji Huty Katowice wartości, za które inwestor chciałby zapłacić i na tym zarobić oraz mieć pewność zwrotu zainwestowanych pieniędzy. Z tych samych powodów kończyły się niepowodzeniem wszystkie, wieloletnie negocjacje innych polskich hut z inwestorami zagranicznymi. Przypomnę bezoowocne rozmowy m.in. z: Sidmarem, Voest Alpine, British Steel, Hoogovensem, Corusem. Nie oszukujmy się, niby dlaczego inwestor zachodni miał brać np. Hutę Sendzimira z 17 tysiącami ludzi, robić restrukturyzację, podpisywać kosztowny pakt socjalny, finansować potężne inwestycje? Przecież biznesplan HTS zakładał konieczność zainwestowania 1 mld dolarów, tymczasem zysk netto firma miała uzyskać najwcześniej w 2004 roku, a dzisiejszy poziom zatrudnienia, kilka lat później. Czy to nie była czysta abstrakcja?

To po co inwestorzy w ogóle tracili czas na negocjacje? Była to gra na opóźnienie zmian w naszym hutnictwie?

Myślę, że coś w tym jest. Koncerny stalowe z Unii Europejskiej nie są zbyt zainteresowane byśmy byli silni i osłaniali swój rynek.

Ale znów pojawił się pomysł pozyskania inwestora zagranicznego. Tyle, że jednego dla czterech hut. Ministerstwo Skarbu Państwa rozesłało w tej sprawie zaproszenie do wybranych producentów stali. Czy to znaczy, że nagle zjawiły się nowe wartości, które zainteresują zagraniczne koncerny?

Pojawiła się nowa jakość: oferowane są cztery huty razem. Do sprzedania wystawione są akcje lub część aktywów Sendzimira i Katowic oraz akcje Cedlera i Floriana. To jest 70 procent potencjału hutnictwa w Polsce i znaczna część naszego rynku. Inwestor nie musi się obawiać przyszłej, niezdefiniowanej konkurencji wewnętrznej. Inna jest sytuacja w Hucie Sendzimira. W wyniku restrukturyzacji jest ona rentowna.

Ale przecież Huta Katowice znajduje się w sytuacji, gorszej niż na wiosnę!

Przyszły inwestor nie musi brać czterech hut w całości. Mogą być różne konfiguracje i możliwości rozwiązań, jak choćby wykorzystanie, za zgodą właściciela, tylko niektórych składników majątku.

Na przykład rozebranie Huty Katowice na części?

Tam już nie ma co rozbierać. Jeśli już brać, to tylko całość samych aktywów.

Czy sądzi Pan, że ta najnowsza oferta prywatyzacyjna resortu skarbu ma szanse?

Do lutego 2001 r. będziemy wiedzieli, czy i jakie są propozycje inwestorów. To pozwoli ministerstwu zorientować się, na jakie pieniądze będzie można liczyć z zewnątrz, a pieniędzy tych nam bardzo potrzeba. Ważne jest tylko, żeby proces odbywał się szybko, a nie ciągnął latami.

Sprzedaż czterech hut jednemu inwestorowi, to konsolidacja ok. 70 proc. branży stalowej, tylko że niejako tylnymi drzwiami. A jeśli do sprzedaży nie dojdzie?

Zawsze powinno się mieć kilka rozwiązań. Inaczej się wtedy rozmawia z inwestorami. Tymczasem przez dziesięć ostatnich lat zazwyczaj siadaliśmy do rozmów nieprzygotowani, tylko z jedną słuszną koncepcją. Gdy ona upadała, pozostawało rozgoryczenie lub zagrożenie marszem zdesperowanych załóg na Warszawę. Nikt nie zastanawiał się nad alternatywą, co robić w sytuacji, gdy nie będzie inwestora ani w Katowicach ani w Nowej Hucie, ani w całym hutnictwie. Teraz branża jest pod ścianą, zwłaszcza Huta Katowice i kilkanaście innych firm, a najbardziej zagorzali przeciwnicy konsolidacji mają strach w oczach i nagle mówią o niej przychylnie, jako o sensownym wyjściu w razie braku inwestora.

Z tymi wielkimi długami branży? Sama Huta Katowice obciążona jest balastem ok. 2,6 mld zł.

W trakcie konsolidacji trzeba dokonać restrukturyzacji także poprzez upadłość i likwidację niektórych zakładów. Cały proces konsolidacyjny hutnictwa trzeba zacząć od ustalenia realnych celów rynkowych i finansowych Podstawą musi być wieloletni program marketingowy i wynikający z niego plan przemysłowy. Nowa struktura musi być efektywna i rentowna. Z hut wybrać należy te aktywa, które są potrzebne. Resztę zlikwidować lub sprzedać. Partnerami winni być: skarb państwa, banki - bo aktywa w zagrożonych firmach są tam zastawione za długi - oraz Huta im. T. Sendzimira, która jest w stanie cały proces przeprowadzić tworząc jedną firmę hutniczą, produkującą wyroby płaskie i długie, z wyłączeniem drutu i stali jakościowych.

Dzięki konsolidacji branży, w ciągu 3 lat powinna powstać silna, duża i przynosząca zyski firma stalowa. Zdolna do zaciągania kredytów na inwestycje. Dopiero wtedy możną ją będzie sprywatyzować za duże pieniądze, wprowadzić na giełdę. Skarb państwa będzie musiał ponieść pewne koszty, ale z nawiązką zarobi w przyszłości.

A gdyby prywatyzacja i konsolidacja branży nie wchodziły w grę?

Wtedy czekają nas lawinowe upadłości większości hut. Utrzyma się tylko się kilka z nich, w tym na pewno Huta T.  Sendzimira. Dziś nie da się już ratować sytuacji drogą postępowań układowych, gdyż sprywatyzowane instytucje finansowe żądają - i słusznie - efektywności, nie akceptują zbyt wysokiego ryzyka. To jest normalne zachowanie w gospodarce rynkowej.

Tymczasem, obok koncepcji szukania jednego inwestora dla czterech głównych hut, pojawiła się jeszcze inna propozycja: projekt budowy w Szczecinie dużej walcowni blach austriackiej grupy Voest Alpine. Co Pan o nim sądzi?

Ta inwestycja stoi w sprzeczności z programem restrukturyzacji polskiego hutnictwa. Zgoda na zbudowanie huty Voest Alpine byłaby wyrazem skrajnej nieodpowiedzialności. Chyba że władze państwa powiedzą, że nie widzą żadnych szans dla istniejących już hut i z pełną świadomością godzą się na ich upadłość, bo do tego w gruncie rzeczy doprowadzić może budowa nowej huty w Szczecinie.

Huta im. T. Sendzimira udowodniła, że możliwe jest wprowadzenie zmian, które szybko mogą dać efekty. Bez uciekania się po pieniądze inwestora zagranicznego.

W połowie ubiegłego roku mieliśmy sytuację nie lepszą niż Huta Katowice obecnie. Nie oglądając się na nic, zaczęliśmy porządki na własnym podwórku. Postawiliśmy sobie wówczas zadanie, żeby deficytowa dotychczas huta, dzięki restrukturyzacji finansowej i organizacyjnej, do końca 2000 roku osiągnęła zysk netto 68 mln zł. Drugim celem było poprawa płynności finansowej, aby można było regulować zobowiązania, odzyskać i umocnić pozycję lidera na polskim rynku wyrobów płaskich i tym samym stworzyć warunki do pozyskania pożyczek na niezbędne inwestycje w części przetwórczej. Do tego doszły m.in. komputeryzacja, zmiana metod zarządzania i sprzedaży naszych wyrobów. I to się udało. Sprzedaż wzrosła o 40 procent Po trzech kwartałach mamy 103,7 mln zł zysku netto, gdy w tym samym okresie roku poprzedniego było 130 mln zł strat. Osiągamy 4-proc. rentowność netto. W tym, roku wydaliśmy ok. 50 mln zł, na odprawy dla zwalnianych pracowników. 30 czerwca 1999 r. w Hucie im. T. Sendzimira pracowało 16 680 osób, z końcem 2000 roku nie będzie ich więcej jak 9800. Ponad 1200 pracowników odejdzie w przyszłym roku. Te potężne redukcje, przeprowadzane są bez wstrząsów, z osłonami dla pracowników.

Poprawiając kondycję finansową, poprawiliśmy wizerunek naszej firmy u instytucji finansowych i po z górą dwóch latach doszło od zawarcia kontraktu na finansowanie modernizacji walcowni gorącej, która ma podstawowe znaczenie dla całej branży. Warunkiem zaangażowania się banków zagranicznych są gwarancje skarbu państwa, o co wystąpiliśmy. W ramach restrukturyzacji hutnictwa, w budżecie 2000 roku jest przewidziana możliwość gwarancji do 1 mld zł, lecz do tej chwili nie wykorzystano ani złotego, bo żadna z hut - prócz Sendzimira - nie posiada zdolności kredytowej.

Rozmawiał Jerzy Sadecki


